[[img2 ]]전 세계가 불황의 폭풍에 흔들리고 있다.

'불황'의 시기에 기업은 생존하기 위해 구조조정을 단행하고 구조조정은 감원과 감축을 동반한다.

경제불황의 근원인 미국은 지난 12월에만 52만여개의 일자리가 사라졌으며 10% 이상의 실업률을 보이고 있다. 일본의 경우 상위 12개 자동차 기업의 감원규모만 2만5천명 수준으로 이야기 되고 있어 약 40만명의 관련 사원들이 해고될 전망이라고 한다.

전세계적인 불황이라고 해서 감원과 동결, 축소 등의 소식만 들리는 것은 아니다. 지난해 13%의 매출 증가가 있었다는 코카콜라는 불황을 기회로 삼아 오히려 중국, 러시아, 남미 등을 더욱 적극적으로 공략하고 있다. 이 외에도 월마트, 맥도날드 등도 투자 및 채용을 더욱 확대하고 있다.

불황이라는 풍파 속에서도 명암이 엇갈리는 기업과 제품이 생기는 이유는 무엇일까?

일례로, 불황 시의 소비 트렌드는 집에서 가족과 함께 저비용으로 여가를 보내는 현상(스테그케이션, Staycation)이 많이 나타난다. 실제로 한국에서도 높은 인기를 얻고 있는 닌텐도 Wii의 경우 미국에서만 2008년 11월중 200만대 이상 판매해 전년동월 대비 2배 이상 증가 하였다. 이는 2006년 출시 이래 최대 판매량 기록이라고 한다.

최근 한 조사에서도 개인소비에는 부담을 가지면서도 '가족을 위한 소비(75%)'와 '자녀를 위한 소비(80%)'는 유지하겠다'고 응답 했다고 한다. 이를 반영하듯 1318 청소년 층에게 대표적인 온라인게임 '겟앰프드'의 경우 전년대비 40%이상의 상승세를 이어나가고 있다.

불황에는 환경과 소비 트렌드의 변화에 따라 기회와 위험이 변화되는 것을 볼 수 있는데, 우리가 이에 적절하게 대응하기 위해서는 '불황-구조조정-축소'의 부정적인 인식보다는 '불황-구조조정-최적화'의 긍정적인 인식이 먼저 필요하다.

환경의 변화에 따른 소비 트렌드의 변화는 시장의 최적화를 가져온다. 고객이 원하는 가치를 충분히 제공하지 못하는 기업은 경쟁력을 잃고 위험에 빠진다. 그러나 제품에 대한 가치를 고객에게 전달할 수 있는 경쟁력이 강한 기업은 오히려 더 큰 기회를 얻을 수 있다. 이런 기업의 특징은 불황이 주는 막연한 두려움에 대한 위축이 없이 변화하는 소비 트렌드에 맞는 상품과 서비스를 적극적으로 개발, 공급하는 신속한 실행력을 가지고 있다는 점이다.

이러한 경쟁력을 위해서 기업 내부의 구조조정, 즉 최적화는 필수적이다. 사실 조직의 최적화 작업은 상시적으로 필요하다. GE를 이끌었던 잭 웰치는 이러한 상시적인 구조조정 정책으로 유명하다. 그의 20-70-10의 법칙을 살펴보면 매년 상위 20%와 중위 70%는 보유하고 나머지 10%는 해고한다. 매년 10%를 해고한다는 점에서 많은 논란이 있지만 그가 거둔 실적과 인사정책을 좀 더 살펴보면 긍정적으로 볼 수 있는 부분도 많다.

잭 웰치는 다양한 급여인상, 스톡옵션 승진 등의 보상체계와 조직 건강도를 나타내는 활력곡선 등의 평가방법들로 구성되었다. 크로톤빌 연수원은 그의 인사정책의 정점으로 이곳에 대한 그의 애정은 무척 높았다고 한다. 임원개발과정, 경영관리과정, 경영개발과정 등의 다양한 교육프로그램을 개발하고 직접 참여하면서 직원들의 성장을 위해서 노력했다.

우수한 직원에게 더 많은 보상을 주는 정책과 경쟁에서 뒤쳐지는 직원을 조직의 활력을 위해서 교체하는 정책이 맞물려 돌아가는 차별적인 인사정책은 자본주의적인 관점에서는 오히려 당연하고 평등한 것으로 인식된다. 자본주의 시장에서는 소비자에게 더 높은 가치를 제공하는 상품이 더 많이 판매되는 것이 일반적이기 때문이다.

그러나 잭 웰치를 둘러싼 논쟁은 무척 다양하다. 그 당시에는 훌륭했을 지 모르지만 지금은 맞지 않는 부분이 많다는 지적도 많다. 어찌 보면 당연하다. 그는 1980~1990년대에 GE에 최적화된 경영정책을 실행했기 때문이다. 최적화는 바로 그 시기의 환경, 기업의 특수성 등이 모두 고려되어야 하는 것으로 동시대 동일한 상품을 생산하는 두 개의 기업이 있다고 하더라도 최적화 모델은 동일할 수 없는 것이 현실이다. 그러므로 '표준'은 어디에도 맞지 않는 것이라고 하지 않던가?

우리가 주목해야 하는 것은 그의 교육, 평가, 상벌, 개선 등에 대한 최적화된 실행력이다.

조직과 담당자가 유기적으로 연결되어 원활하게 돌아가야 하는 기업에서 발생하는 각종 문제들은 종종 원활한 업무흐름을 방해하는 요소로, 결국 그 조직의 경쟁력을 약화시키는 원인이 될 수 있다.

업무프로세스개선 등과 같은 방법으로 해결될 수 있는 업무시스템이 문제인 경우도 있겠지만, 상대적으로 업무역량이 낮은 직원이 원인이 되는 경우가 많다. 어떠한 흐름이 있는 통로가 있을 때 가장 넓은 구간이 아무리 넓어도 가장 좁은 구간의 기준에 의해 흐름의 양이 정해지듯이 조직의 업무품질과 성과는 업무역량이 높은 직원보다는 가장 낮은 직원의 영향을 더 많이 받는 경우가 많다. 특히 유기적인 협업의 중요성이 더 클수록 그 영향은 더 크다.

만약에 조직의 역량이 내부에서 가장 낮은 역량을 가지고 있는 직원의 수준에 맞추어 진다면 조직은 역량이 가장 낮은 직원의 역량을 높이거나 해고하여 하한점을 높이는 방법 등을 사용할 수 있다. 어떠한 방법을 선택하더라도 공정한 평가모델에 의한 명확한 평가와 엄정한 상벌, 지속적인 업무개선, 체계적인 직무교육 등 모든 기업이 인식하고 있는 조직역량 강화를 위한 기본의 중요성은 부인할 수 없다. 문제는 '누가, 어떻게 실행하는가?' 에 따라 다를 뿐이다. 그야말로 그 조직에 맞는 최적화된 실행력이라고 하겠다.

"환경이 변화하면 변화된 고객 니즈에 맞게 최적화된 전략을 신속히 실행해야 한다."

"기업의 경쟁력을 강화하기 위해 체계적이고 공평하고 직원을 발전을 적극 지원하는 최적화된 인사정책이 실행되어야 한다."

참 좋은 교훈이다. 그리고 누구나 알고 있는 내용이다. 정문술 전 미래산업사장의 "모든 경영이론은 초등학교 도덕 교과서에 있다"고 표현한 것도 이것과 맥이 일치한다.

그러나, 최적화된 실행이라는 것이 보통 어려운 것이 아니다. 최적화는 그야말로 개별기업과 환경에 대한 맞춤이기 때문이다. 도덕이 올바른 일을 하기 위한 지식이라면 지금 우리에게 필요한 것은 올바르게 일을 하는 방법이라고 할 수 있다. 그러므로 성공사례와 벤치마킹 대상을 찾기 위한 노력도 좋지만 조직내부의 업무와 인사에 더욱 집중하여 치밀한 분석과 개선을 통해서 스스로의 최적화를 이루는 나가는 길이 최적화되고 있는 시장의 구조조정과 기업의 구조조정에서 경쟁력과 생존력을 유지하고 더 큰 기회를 잡을 수 있는 최선의 방법이지 않을까?

지금은 시장과 환경의 탓을 하기 보다는 스스로 우리가 일을 정말 잘하고 있는지를 치밀하게 점검하고 개선해야 할 때다.

"우리는 정말 우리 일을 잘하고 있는가?"

-김낙일-
윈디소프트 겟앰프드 사업팀장